客戶是做電氣設(shè)備銷售的，幾年前給他們提供的銷售員工薪酬設(shè)計服務(wù)。當(dāng)時，公司已經(jīng)運(yùn)行三年，為激勵業(yè)務(wù)員工，銷售激勵措施由“固定＋提成 模式”調(diào)整為“階梯目標(biāo)＋過程行為考核模式”，如下圖。經(jīng)過幾年發(fā)展，階梯目標(biāo)獎金模式執(zhí)行得很好，也起到很大的激勵作用。

最近，客戶提出，感覺階梯目標(biāo)獎金模式有點(diǎn)障礙，但又說不出問題出在哪。公司幾年前在拓展山東各地業(yè)務(wù)，招聘業(yè)務(wù)人員，目標(biāo)是每地市要到位1-2名業(yè)務(wù)人員。當(dāng)前情況是，每地市業(yè)務(wù)人員為3-5人的小團(tuán)隊(duì)，年度制定目標(biāo)時，有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有個人目標(biāo)。如此情況下，怎么實(shí)現(xiàn)個人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的雙向達(dá)成，又能激勵員工/團(tuán)隊(duì)跳一跳去拿更高的目標(biāo)，成為公司當(dāng)前急需解決的問題。

在與公司銷售負(fù)責(zé)人溝通后，提出薪資總額方案，具體建議如下：

     使用該方案的關(guān)鍵點(diǎn)有如下幾個：

第一，要核算清楚公司過往2～3年員工年度薪資收入總額；

第二，績效工資，要讓員工做好過程管控，夯實(shí)過程管理，留下管理經(jīng)驗(yàn)；（在上一個方案中，該公司在績效管理這塊做得不好）

第三，個人業(yè)績，要保證目標(biāo)的合理性，重點(diǎn)激勵其去協(xié)助隊(duì)友完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和爭取超額目標(biāo)；個人業(yè)績達(dá)不成，沒有效益工資及超過激勵獎金，只拿固定部分工資；

第四，團(tuán)隊(duì)業(yè)績，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)不成，團(tuán)隊(duì)所有員工沒有團(tuán)隊(duì)部分的效益工資；

第五，超額激勵獎金，團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)業(yè)績完成后，可以去爭取超額獎金。個人超額，團(tuán)隊(duì)沒達(dá)標(biāo)，個人不能拿超額獎，但可以作為銷售能手評選及年度晉升評價指標(biāo)使用。超額獎金的提成比例一定設(shè)計得富有激勵性。

該方案提出后，得到了公司和員工的認(rèn)可。員工認(rèn)為，該方案一旦實(shí)施，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人擔(dān)子會加大，但銷售環(huán)境變化不大的情況下，員工的銷售量會提高，公司整體的業(yè)績會上升。

在新方案試用過程中，給予員工收入三個月的保護(hù)期，保留原方案三個月有效。保護(hù)期內(nèi)，員工根據(jù)哪個方案拿得多，就執(zhí)行哪個方案。

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