理清關系，解決問題

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在企業(yè)咨詢調研中，會聽到員工、管理者反映的各種問題，大多問題都是表現(xiàn)如：反映公司總體業(yè)績不好、員工積極性不高是因為獎金的激勵性不夠，認為企業(yè)應該加大獎金的力度。而事實上，問題的原因很可能不是獎金發(fā)得少，而是發(fā)放方式不合理導致員工感受不到公平。如果根據(jù)這些表象下判斷，直接給出解決問題的辦法，很可能越解決問題越大。所以，要想實際解決問題，就需要剝開表象，找準根本，避免針對表現(xiàn)直接采取行動。

理清問題的邏輯關系

企業(yè)運營中，許多問題常常是相互關聯(lián)，或者是因果循環(huán)。理清問題之間的邏輯關聯(lián)，跳出問題的局部視角，從相互關聯(lián)或因果循環(huán)的整個鏈條的角度出發(fā)去看問題，問題的循環(huán)方向可能會發(fā)生改變，甚至提出的問題不是問題。

比如，考核起不到激勵作用，很多管理者認為指標不夠量化，尤其是對職能部門，定性的指標比較常見，而管理者想盡辦法將定性的指標定量化。為了量化，有的企業(yè)把職能部門的考核指標直接跟業(yè)務部門的結果性指標掛鉤，有的企業(yè)把定性的工作結果用數(shù)量或者比率指標來要求等等，可以說為了量化而量化。如此操作的結果，不僅導致考核工作量增加，而且造成員工對于考核不公平的怨聲更大，激勵效果更差。原因就在于，管理問題的邏輯關聯(lián)往往不是單一的，找錯了問題的原因，導致管理問題的惡性循環(huán)。

讓我們來看看績效考核邏輯鏈條，考核的激勵差，是因為員工對指標的合理性不認可，不認可考核指標是因為公司對于指標的測量結果存在模糊界定，員工并未充分理解指標的統(tǒng)計口徑。比如，公司給“綜合部”定了費用的考核指標，在費用的計量中，有一些涉及其他部門或領導的費用，應如何計入綜合部？應如何做分攤？而分攤的標準是什么？等等，當這些問題存在異議時，員工對指標及考核結果不認可就會產生，根本談不上激勵效果。