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三種績(jī)效設(shè)計(jì)理念，你選擇哪種？有幾個(gè)客戶咨詢績(jī)效考核是否可以采用OKR方式，每次都給他們?cè)敿?xì)解釋一通，績(jī)效考核是什么，企業(yè)的情況如何，采用哪種方式更適合等等。 績(jī)效考核，并不是新工具就好用，合適的才是最好的。道理簡(jiǎn)單，接受難！主要原因是沒(méi)有了解績(jī)效設(shè)計(jì)的理念。 
 績(jī)效考核現(xiàn)狀  對(duì)于績(jī)效考核，企業(yè)普遍的狀態(tài)偏弱，按照當(dāng)前采用的考核方式劃分的話，主要存在以下四類情況： 第一類，沒(méi)有導(dǎo)入績(jī)效考核的概念，在年底搞一次性評(píng)分，或者360度評(píng)分或者上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)。 第二類，對(duì)銷售人員進(jìn)行了績(jī)效考核，主要以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為考核方式，采用銷售業(yè)績(jī)提成的方法。 第三類，是用平衡記分卡的思想結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行的考核，考核到部門(mén)，指標(biāo)沒(méi)有分解到個(gè)人。 第四類，用關(guān)鍵績(jī)效結(jié)合個(gè)人行為考核到員工。 大部分企業(yè)的績(jī)效考核在第一和第二人類，國(guó)企、央企及頭部的民企基本采用第三類，只有極少數(shù)企業(yè)做到了全員考核。 為績(jī)效考核的缺失或不如意，激起了許多企業(yè)開(kāi)始嘗試新的工具和方法，比如有的轉(zhuǎn)用OKR，嘗試的結(jié)果扔不如意，這就需要我們思考，績(jī)效考核到底應(yīng)該采用何種方案？如果想清楚方案的作用，那必須清楚績(jī)效方案的設(shè)計(jì)理念。
三種績(jī)效設(shè)計(jì)理念 做薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)常需要考慮的五個(gè)維度有獎(jiǎng)金來(lái)源、獎(jiǎng)金分配、考核指標(biāo)、考核工具和分配方法，這五個(gè)維度的設(shè)計(jì)理念，基本可以反映出常見(jiàn)三種績(jī)效設(shè)計(jì)的理念。理論上，三種績(jī)效設(shè)計(jì)理念無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，企業(yè)更多的是需要清楚所處的行業(yè)及其特點(diǎn)，選擇合適的方式。常見(jiàn)的三種績(jī)效設(shè)計(jì)理念如下：
常見(jiàn)績(jī)效設(shè)計(jì)理念
績(jī)效方案一，獎(jiǎng)金額與員工個(gè)人的銷售收入直接掛鉤； 績(jī)效方案二，獎(jiǎng)金額與員工與團(tuán)隊(duì)的銷售收入掛鉤； 這兩種方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是典型的銷售成本理念。 績(jī)效方案三，獎(jiǎng)金額與公司的銷售收入直接掛鉤，某種程度上削弱了員工和銷售團(tuán)隊(duì)“綁架”公司的現(xiàn)象。 現(xiàn)在，很多企業(yè)的激勵(lì)方案仍然停留在方案一或方案二階段，獎(jiǎng)金來(lái)自個(gè)人創(chuàng)收或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)收。所以經(jīng)�？吹剑汗镜臉I(yè)務(wù)由幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)完成，年底與公司算收入分成后，對(duì)分成滿意就繼續(xù)干，不滿意的可能整個(gè)團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，或加入新的公司或自己獨(dú)立門(mén)戶。這實(shí)際上是公司被銷售團(tuán)隊(duì)“綁架”。 績(jī)效考核方案一到方案三，是考核指標(biāo)從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)走到關(guān)鍵行為提標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一種基于量化思維的考核方式，如果你聽(tīng)說(shuō)過(guò)“獵人和獵狗”的故事，你就會(huì)明白過(guò)度量化激勵(lì)帶來(lái)的負(fù)面結(jié)果。關(guān)鍵行為考核方法目前用的企業(yè)不多，多見(jiàn)于世界500強(qiáng)企業(yè)中，這些企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生存期和客戶積蓄階段，穩(wěn)定的產(chǎn)品和品牌認(rèn)知度讓這些企業(yè)更加注重員工的績(jī)效行為和能力。關(guān)鍵行為考核方法是一種基于質(zhì)化理念的考核，這種理念反映的只要員工能力達(dá)到要求，就能產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果。 三種績(jī)效方案的不同點(diǎn)，績(jī)效方案一關(guān)注員工的銷售業(yè)績(jī)，弱化銷售行為和銷售品德，以業(yè)績(jī)說(shuō)話，沒(méi)有薪酬總盤(pán)的形成機(jī)制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獎(jiǎng)金收入；績(jī)效方案二強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和達(dá)成率，注重團(tuán)隊(duì)成員的銷售業(yè)績(jī)，沒(méi)有薪酬總盤(pán)的形成機(jī)制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獎(jiǎng)金收入；績(jī)效方案三強(qiáng)調(diào)員工的能力和公司的整體收入，有薪酬總盤(pán)的形成機(jī)制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的總體薪酬而不是獎(jiǎng)金收入。
結(jié)束語(yǔ)
任何企業(yè)從創(chuàng)立起，就在它的收入分配中不斷地尋求股東、員工、客戶等各方利益的最佳平衡點(diǎn)，它關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，但是這平衡點(diǎn)不好掌握，又必須掌握好。企業(yè)不僅要搭建一個(gè)平臺(tái)讓員工施展才華創(chuàng)收，還要為自己的長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備資本能量。 在激勵(lì)設(shè)計(jì)中，企業(yè)需要把獎(jiǎng)金來(lái)源與企業(yè)收入緊密結(jié)合，并找出符合企業(yè)所在行業(yè)人力成本占企業(yè)總收入的“黃金比例”（最近平衡點(diǎn)）。如果企業(yè)能夠?qū)⑷肆Τ杀九c企業(yè)收入的比例控制在各自所屬行業(yè)的“黃金比例”之內(nèi)，而且員工的收入也能在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，那企業(yè)就會(huì)健康發(fā)展。
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